HR-Regie als veranderkracht
Door Marlies Schillings · High Impact HR
Soms is de bestelling allang geplaatst. Alleen niet op een bestelformulier.
- “We betalen ons blauw aan die werving- en selectiebureaus.”
- “Alweer zo’n langdurig verzuimdossier.”
- “Ik krijg mijn afdeling gewoon niet bezet.”
- “Deze medewerker functioneert al tijden niet goed.”
- “Die functioneringsgesprekken? Iedereen vult dat formulier in omdat het moet.”
Herkenbare verzuchtingen. Ze komen voorbij in een overleg, bij de koffie of tussen twee afspraken door. Zelden volgt er een keurige opdracht: “Beste HR, onderzoek het achterliggende organisatievraagstuk en kom met een voorstel voor verbetering.”
Toch kan daar precies de vraag liggen.
In mijn werk zie ik hoe gemakkelijk zo’n signaal terechtkomt in een bestaand proces. Een vacature gaat opnieuw naar een bureau. Een verzuimdossier wordt opgepakt. Een leidinggevende krijgt advies over het aanspreken van een medewerker. De herinnering voor de gesprekscyclus wordt verstuurd.
Dat werk is nodig. Tegelijk blijft een interessante vraag liggen: wat vertellen deze terugkerende problemen ons over de manier waarop we het werk en HR hebben georganiseerd?
Daar begint voor mij HR-Regie. HR herkent signalen en luistert naar de vraag achter de klacht. Vervolgens helpt HR om van die inzichten gerichte verbetering te maken. Zo wordt HR een motor van veranderkracht.
HR leren luisteren: naar de vraag achter de klacht
Een klacht is nog geen diagnose. Soms wil iemand even zijn frustratie kwijt. Soms is er een praktisch probleem dat je meteen kunt oplossen. En soms raakt een opmerking aan iets wat al langer schuurt.
De kunst zit in het doorvragen. Wat gebeurt er precies? Wanneer gaat het mis? Wie loopt hier nog meer tegenaan? Wat is er al geprobeerd? En wat zou er in het werk veranderen als we dit goed oplossen?
Neem de leidinggevende die zegt: “Mijn mensen nemen geen verantwoordelijkheid.” Dat kan gaan over medewerkers die afspraken niet nakomen. Het kan ook gaan over onduidelijke bevoegdheden, beslissingen die telkens worden teruggedraaid of een leidinggevende die zelf alles blijft overnemen.
Wie meteen een training eigenaarschap aanbiedt, heeft mogelijk al een oplossing gekozen voordat het vraagstuk helder is.
HR-Regie begint met nieuwsgierigheid. Je neemt het signaal serieus en onderzoekt met de betrokkenen welke verklaring past. De klacht geeft richting aan het gesprek; wat er werkelijk aan de hand is, ontdek je daarna.
De zekerheid van het bestaande proces
Processen geven houvast. Ze maken duidelijk wie wat doet, zorgen voor continuïteit en helpen om zorgvuldig te werken. Een betrouwbare HR-basis is veel waard.
Juist daarom is het begrijpelijk dat HR daarop terugvalt. Er ligt een formulier, er is een procedure en er zijn afspraken. Bovendien vraagt het dagelijkse werk voortdurend aandacht. Terwijl je nadenkt over verbetering, komt de volgende vacature, ziekmelding of personeelsvraag alweer binnen.
Zo kan een werkwijze die ooit hielp, ongemerkt iets worden wat vooral in stand wordt gehouden. Het gesprek gaat dan over het correct uitvoeren van de procedure, terwijl de organisatie worstelt met het resultaat ervan.
Bij een gesprekscyclus zie je dat bijvoorbeeld wanneer vooral wordt bijgehouden hoeveel formulieren zijn ingeleverd. Dat vertelt iets over de uitvoering. Of medewerkers bruikbare feedback hebben gekregen en ontwikkelafspraken worden opgevolgd, vraagt een ander gesprek.
Je krijgt waar je op stuurt. Wie vooral op ingevulde formulieren stuurt, kan een keurige administratie krijgen zonder veel zicht op ontwikkeling.
HR-Regie houdt daarom ook het doel van het proces in beeld. Helpt deze werkwijze nog bij wat we willen bereiken? En wat zien we in de praktijk dat aanleiding geeft om haar aan te passen?
Vijf klachten die een grotere vraag kunnen bevatten
Deze situaties zijn herkenbaar uit het dagelijkse HR-werk. De mogelijke oorzaken en verbeteringen zijn onderzoeksvragen, geen conclusies die je vooraf kunt trekken.
Dure bureaus en steeds dezelfde kandidaten
“Die bureaus vragen de hoofdprijs. En ondertussen worden dezelfde kandidaten overal aangeboden.”
De eerstvolgende vacature vraagt aandacht. Daarnaast kan HR onderzoeken hoe die afhankelijkheid is ontstaan. Waar komen onze aanstellingen vandaan? Welke kandidaten blijven? Wat besteden we aan externe werving? Hoe snel reageren we zelf op sollicitanten? En welke mensen sluiten we bij voorbaat uit door onze functie-eisen?
Misschien ontbreekt een eigen aanpak voor werving. Misschien is die er wel, maar krijgt niemand tijd om haar uit te voeren. Of zoekt de organisatie uitsluitend naar volledig ervaren vakmensen, terwijl er ruimte is om mensen op te leiden.
Een mogelijke vervolgstap is een gerichte proef voor één moeilijk te vervullen functiegroep. Met een duidelijk profiel, eigen wervingsactiviteiten, medewerkers die kandidaten aandragen en afspraken over snelle opvolging. Bureaus kunnen daarin een bewuste, afgebakende rol houden.
Het resultaat beoordeel je op passende aanstellingen, kosten en behoud. Zo wordt een klacht over tarieven het begin van een gesprek over de eigen recruitmentkracht.
Steeds weer een langdurig verzuimdossier
“Hoe kan het dat we alweer zo’n dossier hebben?”
De begeleiding van de betreffende medewerker vraagt zorgvuldige aandacht. Daarnaast kan deze verzuchting aanleiding zijn om te kijken naar signalen die eerder zichtbaar waren. Wat weten we over werkbelasting, samenwerking en de ruimte om knelpunten te bespreken? Weten leidinggevenden hoe zij een gesprek voeren als iemand dreigt vast te lopen? Krijgen eerdere signalen opvolging?
Daarbij past terughoudendheid met conclusies: uitval heeft uiteenlopende oorzaken en is niet altijd te voorkomen. Wel kun je onderzoeken welke omstandigheden in het werk aandacht verdienen.
Als bijvoorbeeld in een team vaker wordt gesproken over onhaalbare planningen, helpt alleen extra aandacht voor de verzuimprocedure onvoldoende. Dan ligt er ook een vraag over de verdeling en organisatie van het werk.
Een gerichte verbetering kan bestaan uit een andere werkverdeling, het bespreekbaar maken van belasting of betere ondersteuning van leidinggevenden. De dagelijkse verzuimbegeleiding loopt door; de inzichten daaruit kunnen helpen om eerder te handelen.
Een afdeling die nooit voldoende bezet is
“Ik kom altijd mensen tekort.”
Dat klinkt als een recruitmentvraag. Maar voordat er opnieuw een vacature bij komt, is het zinvol om de capaciteitsvraag te bekijken. Welk werk ligt er? Welke kennis en vaardigheden vraagt dat? Wanneer ontstaan de pieken? Waar gaat tijd verloren? En waarom vertrekken mensen?
Het kan blijken dat er werkelijk extra mensen nodig zijn. Het kan ook blijken dat ervaren medewerkers veel tijd kwijt zijn aan taken die anders verdeeld kunnen worden. Of dat nieuwe collega’s lang nodig hebben om zelfstandig mee te draaien, omdat de begeleiding telkens tussen de bedrijven door gebeurt.
HR kan samen met de leidinggevende de personeelsbehoefte concreet maken en de mogelijkheden naast elkaar zetten: werven, opleiden, doorstromen, behouden en het werk anders organiseren.
Een verbeterproject krijgt vervolgens een afgebakend doel. Bijvoorbeeld een betere inwerkperiode voor één team, zodat nieuwe medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en begeleiding daadwerkelijk is geregeld.
Zo krijgt “meer mensen” een onderbouwing. En wordt zichtbaar welk deel van het probleem met extra bezetting kan worden opgelost.
Een medewerker die al maanden niet goed functioneert
“We hebben het er al zo vaak over gehad. Er verandert gewoon niets.”
De leidinggevende heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid. HR kan helpen om verwachtingen, feedback en vervolgstappen concreet te maken. Daarnaast is het interessant om te onderzoeken waarom het probleem zo lang blijft bestaan.
Weet de medewerker wat goed functioneren inhoudt? Zijn verwachtingen uitgesproken en haalbaar? Heeft de leidinggevende concrete voorbeelden besproken? Is er voldoende begeleiding geweest? En beschikt de medewerker over de middelen en bevoegdheden om het werk goed te doen?
Als vergelijkbare problemen op meerdere plekken spelen, kan er een breder vraagstuk liggen. Misschien zijn rollen onduidelijk, worden lastige gesprekken uitgesteld of verschillen leidinggevenden sterk in wat zij verwachten.
Vier medewerkers met vergelijkbare problemen zijn dan mogelijk ook vier signalen van één organisatievraagstuk.
Een verbetering kan bestaan uit duidelijkere rolafspraken en ondersteuning bij het geven van feedback, gekoppeld aan echte werksituaties. Of uit afspraken over wie besluiten neemt en wie waarop aanspreekbaar is. Een cursus krijgt pas betekenis wanneer deelnemers het geleerde in hun werk kunnen toepassen.
Functioneringsformulieren waar iedereen vanaf wil
“Veel vragen, stoplichten en vakjes. Iedereen vult maar wat in.”
Een begrijpelijke reactie is om het formulier korter te maken. Dat kan helpen. Eerst is er een belangrijkere vraag: wat willen we dat deze gesprekken opleveren?
Gaat het om prestaties bespreken, samenwerking verbeteren, ontwikkeling stimuleren of afspraken maken over de toekomst? Is dat voor medewerkers en leidinggevenden duidelijk? En is er tijd en ruimte om er een goed gesprek over te voeren?
Wanneer een formulier vooral uitnodigt tot scores aankruisen, is het niet vreemd dat die scores veel aandacht krijgen. Wie ontwikkeling wil stimuleren, heeft ook bruikbare vragen, gespreksvaardigheden en opvolging nodig.
Een team kan bijvoorbeeld een eenvoudiger gespreksaanpak uitproberen. Met enkele gerichte vragen over het werk, concrete feedback en een beperkt aantal afspraken waarop medewerker en leidinggevende terugkomen.
De evaluatie gaat vervolgens over wat het gesprek oplevert. Zijn verwachtingen duidelijker? Worden afspraken uitgevoerd? Ervaren mensen ruimte om te bespreken wat zij nodig hebben?
Het formulier ondersteunt dan het gesprek. De kwaliteit blijkt uit wat ermee gebeurt.
Standaard HR-processen en HR-projecten versterken elkaar
Deze voorbeelden laten zien dat HR twee soorten werk te organiseren heeft.
Het terugkerende werk vraagt een betrouwbare werkwijze. Denk aan instroom, personeelsmutaties, verzuimbegeleiding en gesprekken over functioneren en ontwikkeling. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn en op HR kunnen rekenen.
Verbetering vraagt daarnaast tijdelijke, gerichte aandacht. Je onderzoekt een vraagstuk, kiest een gewenste uitkomst, betrekt de juiste mensen en probeert een andere werkwijze uit. Daar komen projectvaardigheden bij kijken en betekent dat je lopende zaken gaat veranderen.
Een project heeft een afgebakend resultaat, een eigenaar, beschikbare tijd en beslismomenten. “We gaan iets doen aan leiderschap” biedt weinig richting. “We maken met deze drie teamleiders duidelijke afspraken over hun bevoegdheden en oefenen de gesprekken die zij nu lastig vinden” maakt de opgave bespreekbaar en uitvoerbaar.
Niet iedere verbetering vraagt een project. Een onduidelijke instructie kun je soms direct verduidelijken. Een groter vraagstuk met meerdere betrokkenen, afhankelijkheden en keuzes vraagt meer organisatie.
De verbinding is essentieel: een project gebruikt inzichten uit het dagelijkse werk en levert een verbetering op die daarna onderdeel wordt van dat werk. Een nieuwe aanpak voor onboarding is pas echt geland als duidelijk is wie haar uitvoert, wie haar onderhoudt en hoe nieuwe knelpunten worden opgepakt.
Wat vandaag een verbeterproject is, kan morgen een goed werkend HR-proces zijn. En dat proces levert vervolgens weer nieuwe signalen op.
Wie neemt welke verantwoordelijkheid
HR-Regie betekent dat HR actief bijdraagt aan de voorwaarden waaronder mensen hun werk goed kunnen doen. Denk aan heldere rollen, bruikbare instrumenten, inzicht in personeelsvraagstukken en ondersteuning van leidinggevenden.
Dat vraagt samenwerking. Leidinggevenden sturen het dagelijkse werk, bespreken verwachtingen en begeleiden hun medewerkers. HR brengt expertise in, onderzoekt patronen en helpt verbeteringen vormgeven. De directie maakt keuzes over prioriteiten, middelen en de inrichting van de organisatie.
De precieze verdeling verschilt per organisatie. Juist daarom helpt het om haar expliciet te maken.
Als een leidinggevende mensen verantwoordelijk wil maken voor beslissingen die uitsluitend de directie mag nemen, lost een HR-instrument weinig op. Dan is eerst een gesprek nodig over bevoegdheden. Als HR een nieuwe gespreksaanpak ontwikkelt, maar leidinggevenden krijgen geen tijd om ermee te werken, blijft het resultaat kwetsbaar.
Onder een klacht over een proces kan dus een vraag liggen over leiderschap, besluitvorming of samenwerking. Die hoort ook op tafel.
HR kan het initiatief nemen om dat gesprek te organiseren. Voor de uitvoering en het resultaat zijn de betrokkenen samen aan zet, met een duidelijke eigenaar per afspraak.
Van een goed gesprek naar merkbare verbetering
Het herkennen van een vraagstuk is een begin. Daarna komt de stap waarop veel goede ideeën blijven hangen: hoe organiseren we dat er echt iets verandert?
Daarvoor hoeft geen ingewikkeld systeem te worden opgetuigd. Een gedeeld overzicht en een vast moment om keuzes en voortgang te bespreken kunnen al veel duidelijkheid geven. De volgende werkwijze helpt om de cirkel praktisch te maken.
Verzamel signalen uit het dagelijkse werk
Leg kort vast wat terugkomt in gesprekken, dossiers of cijfers. Wat speelt er, waar merken mensen dat aan en wat zijn de gevolgen? Bewaar daarbij het onderscheid tussen een observatie en een veronderstelde oorzaak.
“Drie leidinggevenden melden dat nieuwe medewerkers onvoorbereid starten” is een bruikbaar signaal. “Onze onboarding deugt niet” is al een conclusie.
Onderzoek samen het vraagstuk
Bespreek het signaal met de mensen die ermee werken. Kijk naar beschikbare gegevens en eerdere pogingen om het op te lossen. Zo voorkom je dat de luidste klacht automatisch de richting bepaalt.
Een terugkerend patroon verdient aandacht, maar ook één gebeurtenis kan voldoende aanleiding zijn om de inrichting van het werk te onderzoeken.
Kies waar je verbetering wilt bereiken
Maak met directie en leidinggevenden een bewuste keuze. Wat is het effect op mensen en op het werk? Wat gebeurt er als we niets veranderen? Wat is haalbaar met de beschikbare tijd?
HR-Regie vraagt ook om begrenzing. Wanneer het team volledig bezet is met de dagelijkse uitvoering, vraagt een verbeterproject een keuze over capaciteit of ander werk dat kan wachten.
Maak het resultaat en eigenaarschap concreet
Spreek af wat er merkbaar anders is als de verbetering werkt. Wie is verantwoordelijk voor het resultaat? Wie levert een bijdrage? Wie neemt besluiten? En wanneer bekijken jullie de voortgang?
“Onboarding verbeteren” is breed. “Iedere nieuwe medewerker in dit team start met een planning, een begeleider en duidelijke leerafspraken” geeft richting aan wat je gaat organiseren.
Probeer uit en stuur bij
Begin waar mogelijk op overzichtelijke schaal. Laat gebruikers meedenken en bespreek wat de nieuwe werkwijze in de praktijk oplevert. Wat helpt, wat kost onnodig tijd en wat ontbreekt nog?
Een vastgesteld plan is daarmee een vertrekpunt. Ervaringen uit het werk helpen om het beter te maken.
Borg wat werkt en blijf luisteren
Leg vast wie de nieuwe werkwijze beheert, pas de bestaande afspraken aan en ruim verouderde formulieren of dubbele stappen op. Spreek ook af wanneer je opnieuw kijkt of de aanpak nog werkt.
Een document opleveren is een tussenstap. De verbetering krijgt waarde wanneer mensen ermee werken en het beoogde resultaat zichtbaar wordt.
HR-Regie maakt veranderkracht onderdeel van het werk
Voor mij verbindt HR-Regie de dagelijkse praktijk met wat de organisatie verder nodig heeft. De dossiers, vragen en irritaties bevatten informatie. Door die informatie te onderzoeken en keuzes te organiseren, krijgt HR meer grip op de verbeteragenda.
Dat vraagt vakmanschap: kunnen luisteren, een vraagstuk scherp krijgen, belangen bespreken en verandering begeleiden. Het vraagt ook een organisatie die ruimte maakt om te verbeteren en bereid is zelf keuzes te maken.
Zo ontstaat een doorlopende beweging: signalen herkennen, luisteren naar de vraag achter de klacht, het vraagstuk onderzoeken, gericht verbeteren en borgen in het dagelijkse werk.
Een goed proces mag gewoon goed blijven werken. Waar het schuurt, ontstaat aanleiding om verder te kijken.
De volgende keer dat iemand zegt: “Daar gaan we weer”, ligt er dus een interessante opening voor HR.
Wat vertelt dit ons? En wat kunnen we zo organiseren dat het een volgende keer beter gaat?
Misschien is de bestelling inderdaad allang geplaatst. Alleen niet op een bestelformulier.
Welke klacht komt in jouw organisatie steeds terug? Daar kan de volgende stap naar HR-Regie beginnen.
De signalen zijn er. Wat wordt jouw volgende stap?
Plan een strategiegesprek. We verkennen waar het schuurt en maken concreet hoe je met HR-Regie beweging brengt in jouw organisatie.
Marlies Schillings
Meer weten over de ondersteuning van High Impact HR bij het vertalen van dagelijkse signalen naar structurele verbetering? Ontdek de aanpak van HR-Regie.
